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Manager = cultiver ?

Ma grand-mère Aline avait coutume de dire : « une plante a besoin de 3 choses : une bonne terre, du soleil et de l’eau… sinon, il ne se passera rien de bon »

Une équipe ressemblerait-elle à une plante ?

Si Aline avait raison, les qualités essentielles d’un bon manager seraient donc de rassembler :

• un environnement de travail bienfaisant, comme une terre d’accueil riche en potentiels,
• une sollicitation stimulante mais pas stressante, comme un soleil rayonnant mais non brûlant,
• une écoute et un soutien juste et confiant, comme une eau qui nourrit sans noyer

Nous sommes proches de la notion de manager neuro-amical chère à Pierre-Marie Lledo (Directeur du département de Neurosciences à l’Institut Pasteur, professeur à l’Université d’Harvard, spécialiste de la dynamique cérébrale)

Pensez-vous que vos managers savent allier avec talent ses 3 dimensions ?

Si non, aidez-les à prendre conscience des vertus d’une telle pratique !!

Une fausse note finit toujours par faire trop de bruit !

Vous avez sans doute déjà ressenti ça : un grand découragement face à des querelles ou dysfonctionnements récurrents !!

Charles, le commercial performant ne cesse de s’affronter à Marine du service logistique ; et Louise qui était une comptable exemplaire, refuse de travailler sur le projet « Moon 2025 » !!!

Vous avez mis toute votre énergie dans la mise en place d’une nouvelle organisation, vous êtes à l’écoute de vos équipes et avez amélioré leur environnement de travail.

Et malgré cela, la communication se grippe, les susceptibilités s’exacerbent et vous remarquez des tensions inexpliquées … !!

Comme disait ma grand-mère Aline : « une fausse note finit toujours par faire trop de bruit »

Peut-être avez-vous un problème dur-mou !!!

Avant que la situation ne dégénère et que vous ayez à gérer des « sorties de route », vous voulez passer à l’action

Mais comment faire car vous avez l’impression que les problèmes sont humains, mais pas que .. ; organisationnels, mais pas que …

Il est parfois difficile de détecter le « maillon faible » tant l’imbrication humaine-organisationnelle est forte :

• Est-ce que cela relève du « dur », c’est-à-dire des processus et de l’organisation
• Est-ce que cela relève du « mou », c’est à dire à l’humain et des émotions

En vérité les deux sont étroitement liés : si vous traitez le problème en faisant appel à un consultant en organisation, nul doute qu’il ne reconfigure intelligemment les process, mais sans réelle capacité à intégrer la dimension humaine. A l’inverse, si vous sollicitez les services d’un coach ou d’un conseil en accompagnement humain, il saura sans doute aider vos collaborateurs mais sans réelle connaissance de l’impact organisationnel et stratégique.

Donc, trouvez une compétence mixte, savant mélange entre une expertise organisationnelle qui assurera la cohérence des solutions proposées et une connaissance approfondie de la dimension humaine et émotionnelle qui permettra de réussir l’implication et l’épanouissement des équipes.

Tout comme le principe de coopétition (coopération + compétition), l’objectif est que les équipes travaillent ensemble, dans le même but, tout en stimulant la créativité de chacun.

A quoi ça sert la stratégie ?

Dans un monde en perpétuel mouvement pourquoi vouloir prévoir ?

Avec un tel risque de se tromper, à quoi sert de planifier ?

Et pourtant, c’est précisément parce que l’avenir est à ce point incertain, qu’il est, plus que jamais, nécessaire de se poser pour réfléchir : remplacer l’action par la réflexion, basculer de la vitesse de l’action à la lenteur de l’analyse.

C’est quoi en fait la stratégie ?

La stratégie est une méthode d’analyse, de construction. Ce n’est pas une réponse, c’est une question bien posée qui permet d’interroger le réel de la façon la plus pertinente possible.

Et plus encore, la stratégie doit devenir un réflexe d’analyse, et permettre à tous d’acquérir plus d’agilité, plus de souplesse par rapport aux évolutions du marché.

Il ne s’agit donc pas de définir l’avenir, mais d’analyser objectivement le présent pour dessiner la position de l’entreprise à l’avenir.

L’essentiel réside dans la méthode : une analyse avisée de ce qui se passe autour de l’entreprise (ses fournisseurs, ses clients, ses concurrents, les nouveaux concurrents qui émergent, les évolutions technologiques…), mais aussi une réflexion sur l’offre, sur ce qui est important ou pertinent pour vos clients.

Cela permet ensuite de :

• Savoir où va aller l’entreprise, quels sont ses objectifs
• Savoir adapter les moyens pour atteindre ces objectifs : être réactif par rapport au contexte, être en éveil permanent pour adapter son action aux mutations. Seul l’objectif reste identique, les moyens évoluent au rythme des opportunités et des dangers… 

Pourquoi élaborer sa stratégie ?

De nombreuses entreprises avancent sans planifier véritablement leur stratégie : elles saisissent les opportunités qui se présentent. C’est ce qu’on appelle l’apprentissage stratégique. On avance par « expérimentation », on teste pour vérifier que le projet est pertinent, et les décisions sont prises au plus près de l’action, de façon souvent rapide et réactive.

L’avantage est évident : la décision se prend en fonction de la réalité du terrain, et le succès comme l’échec sont détectés rapidement.

L’autre avantage majeur est que cette méthode favorise le processus d’apprentissage par les équipes : elles testent, vérifient les résultats et acquièrent ainsi une meilleure connaissance du marché.

Mais cette approche, dite de « stratégie émergente » (que l’on observe en consolidant les actions des acteurs dans l’entreprise) présente aussi des inconvénients :

1. D’une part, ce n’est pas véritablement une stratégie, mais plutôt un apprentissage continu. Et sans vision claire de la direction que prend l’entreprise, les équipes peuvent se sentir déroutées, voire découragées
2. D’autre part, cela peut se révéler très couteux en temps, en consommation de ressources et en gaspillage de moyens.

 Alors, faut-il « arrêter » le temps pour poser sa réflexion ?

Oui, pour la raison suivante : une analyse complète du marché, des concurrents, des nouveaux challengers, de l’évolution des besoins de ses clients … permet au dirigeant d’avoir une vision claire des enjeux dans son secteur.

Cela permet de passer de l’intuition à l’analyse.

C’est à cette condition que l’entreprise peut :

• Allouer de manière optimum ses ressources (et éviter ainsi les gaspillages de temps, de ressources et d’énergie, voire de motivation)
• Etre en éveil par rapport à ce qui se passe sur son marché (ou sur de nouveaux marchés potentiels) et par rapport aux nouveaux besoins, aux attentes non exprimées…
• Etre agile et réactive : savoir détecter rapidement les opportunités et les dangers, savoir réagir au bon moment

C’est quoi une bonne stratégie ?

Il est évident qu’il n’y a pas, conceptuellement, de bonne ou mauvaise stratégie.

La stratégie de massification pour obtenir des économies d’échelle peut être pertinente pour une entreprise, alors que la différenciation sera essentielle pour telle autre entreprise.

Là encore, pas de recette miracle, juste une méthode d’analyse simple et complète qui permet de voir la réalité, multidimensionnelle, de façon claire et objective.

SI il est difficile de définir ce qu’est une bonne stratégie, il est plus facile de définir ce qu’est une mauvaise stratégie :

• Est-ce assez simple : une stratégie complexe est vouée à l’échec
• Est-ce réellement partagé par tous ? La stratégie doit être parfaitement connue et comprise des équipes. Une stratégie confidentielle a toutes les chances de ne pas aboutir
• Est-ce assez souple et agile pour être applicable ? une stratégie rigide, qui impose les objectifs et les moyens associés ou qui ignore les idées nouvelles, les points de vue différents, ne saurait aboutir à un succès
• Est-ce assez réaliste ? la stratégie doit être fondée sur des faits observables, et présenter une résistance minimisée au réel (si elle est trop en écart avec la réalité, il y a peu de chance qu’elle résiste à l’épreuve du terrain)
• Est-ce la bonne largeur de vue ? ne pas se tromper d’enjeu, ne pas être aveuglé par l’égo…

Comment réussir sa stratégie ?

Il faut distinguer 2 phases :

• L’élaboration de la stratégie qui est un travail d’analyse et de réflexion
• La mise en œuvre de la stratégie qui requière agilité et souplesse, expérimentations et ajustements, observation du réel et intégration des évolutions nécessaires

Donc, pour réussir il faut :

• Prendre le temps de la réflexion et de l’analyse, se baser sur une méthode simple et structurée,
• Etre rapide et réactif dans la mise en œuvre : tester, ajuster, faire évoluer les actions et les moyens en fonction des résultats, écouter le marché et s’adapter à ses mutations.

Contrairement aux apparences, ces 2 approches ne sont pas opposées ou irrémédiablement inconciliables.

Bien au contraire, il faut comprendre que, de façon circulaire :

• La réflexion doit précéder l’action
• L’action doit permettre de valider la pertinence de la réflexion

Concrètement, on fait comment ?

C’est très simple !!

• Vous prenez le temps de l’analyse stratégique, idéalement en vous faisant accompagner d’un expert du sujet (mais pas nécessairement un expert de votre secteur d’activité, car la réussite passe par la qualité de la démarche, pas par les réponses que pourrait apporter le consultant). Dans cette phase, il est important de donner libre cours à la créativité, pour faire émerger des idées nouvelles, des stratégies indirectes pertinentes. C’est au moment de la validation stratégique que se posera véritablement la question du réalisme et de la faisabilité.

 Deux angles d’analyse sont possibles :

Que se passe-t-il sur mon marché ? que font mes concurrents ? que veulent les clients ? (=stratégie de la demande)

Qu’est-ce qui pourrait satisfaire mes clients ? partir du besoin client pour définir l’offre (=stratégie de l’offre)

• Vous déclinez les objectifs stratégiques en plan d’actions (qui fait quoi quand : définir les « chantiers » qui sont à mener) mais en laissant les pilotes (nommer un pilote pour chaque chantier) vous proposer le meilleur moyen d’atteindre l’objectif
• Vous pilotez la mise en œuvre de la stratégie en vérifiant régulièrement l’avancement des chantiers, les résultats obtenus, les ajustements décidés et l’alignement de toutes ces actions avec les objectifs stratégiques
• Vous donnez le droit à l’erreur, vous accueillez les idées innovantes (même si elles peuvent sembler farfelues !!), vous impliquez les équipes pour qu’ils aient envie de réussir, et vous favorisez l’acquisition de compétences nouvelles.

“Les idées audacieuses sont comme les pièces qu’on déplace sur un échiquier : on risque de les perdre mais elles peuvent aussi être l’amorce d’une stratégie gagnante.”

De Johann Wolfgang von Goethe

Le saviez-vous ?

Le premier vecteur de performance dans l’entreprise n’est pas la motivation des équipes mais les compétences des équipes : cela vous donne toutes les raisons de favoriser la montée en compétences des acteurs en leur donnant les moyens de mener à bien les actions stratégiques.

“Agir en primitif et prévoir en stratège.”
De René Char

Le difficile art de choisir

Et vous, vous faites comment pour décider ?

Nous avons tous une tendance naturelle à orienter nos choix en fonction de «réflexes décisionnels» ancrés dans notre mode de fonctionnement. Ces réflexes sont issus de notre expérience, de nos valeurs et de notre personnalité. Le savant mélange de ces critères aboutit à une décision qui ne se révèle pas toujours à la hauteur des enjeux.

Analysons les critères habituels de la prise de décision pour comprendre comment se construit notre choix.

Nous décidons, souvent inconsciemment, sur la base de 4  facteurs  que sont l’intuition, le jugement, les valeurs personnelles et la rationalité. Ces facteurs ne sont pas, bien entendu, exclusifs les uns des autres. Ils s’articulent ensemble pour conduire à une prise de décision.

L’intuition : c’est le sentiment intime du chef d’entreprise dont la conviction se fabrique de façon qui semble parfois irrationnelle, vers telle orientation plutôt que telle autre. Ce facteur de décision est en réalité, souvent inconsciemment, fondé sur des éléments factuels, sur une perception affûtée de l’environnement.

Le jugement : il s’agit de l’expérience du dirigeant, qui dans une situation donnée forge sa décision en fonction de son style de management :

• • Est-il risquophile ? Dans ce cas il orientera son choix vers le challenge le plus stimulant pour lui.

• Est-il risquophobe ? Il choisira au contraire l’orientation la moins risquée ou celle qui lui a déjà réussi dans le passé.

Les valeurs personnelles : le décideur a tendance à prendre la décision la plus conforme à ses valeurs ou à celle de l’entreprise. Cette cohérence, entre sa décision et ses valeurs, est essentielle pour que le choix soit pertinent et bien assumé par le décisionnaire.

La rationalité : la décision se prend sur la base d’éléments tangibles, de mesures réelles, d’indicateurs vérifiés. C’est souvent le facteur de décision le plus complexe. En effet, le chef d’entreprise n’a pas nécessairement le temps, les ressources nécessaires et les informations complètes pour avoir une vision rationnelle et pertinente de la situation.

La rationalisation de la décision est ardue et pourtant indispensable : comment maîtriser ce critère ?

Décider c’est savoir

Avez-vous, dans votre quotidien de décideur, la possibilité ou l’habitude d’orienter vos décisions en disposant d’une analyse exhaustive et objective de la situation ? La réponse est souvent non !!

Et pourtant, une connaissance, la plus complète et la plus rationnelle possible, est nécessaire non seulement pour faire le bon choix, mais aussi et surtout pour mettre toutes les chances de réussite de votre côté.

Cette méthode s’applique à toutes les décisions que vous avez à prendre, qu’il s’agisse de faire évoluer votre organisation, de vous développer sur de nouveaux marchés, ou encore d’investir.

Il est essentiel, c’est de se poser TOUTES les bonnes questions pour cerner parfaitement la situation.

Quel type d’organisation sera la plus efficace ?

Vous sentez que votre organisation doit évoluer mais vous ne savez pas exactement comment la changer : choisir une organisation très centralisée pour que tout soit sous contrôle ou au contraire décentralisée pour augmenter la responsabilisation de vos équipes ?

La réponse la plus efficiente est celle qui répond à vos besoins (exigence qualité, réactivité, fiabilité…) et à vos contraintes (mise en œuvre rapide, coût modéré…).

Vers quels nouveaux marchés se développer ?

Pour assurer le développement de votre entreprise, vous souhaitez pénétrer de nouveaux marchés mais différents choix s’offrent à vous. Comment décider sur quel marché vous devez concentrer vos efforts ? Est-ce le marché qui génère le plus rapidement du chiffre d’affaires ou celui sur lequel votre entreprise possède un avantage concurrentiel ?

La réponse dépend de votre stratégie (votre ambition à 3 ou 5 ans), de vos moyens (actuels et activables), de votre besoin financier court et moyen terme (chiffre d’affaires et marge), de vos moyens d’accès à ces marchés (leviers de pénétration, avantage concurrentiel…), et de la réelle opportunité que représente ces marchés (croissance, marge, intensité concurrentielle…).

Comment investir ?

Pour assurer son développement, toute entreprise a besoin à un moment d’investir, que ce soit dans un outil de production, dans de nouveaux locaux ou réseaux de distribution, ou même dans le rachat d’une autre entreprise.

Prendre la bonne décision

Pour opérer un choix rationnel et prendre les décisions qui engagent l’entreprise sur plusieurs années, il est indispensable de disposer d’une analyse objective : de votre situation actuelle (forces et faiblesses), de votre environnement (opportunités et menaces du contexte, position de vos concurrents, évolution du marché…), des différents moyens de servir votre ambition stratégique (il y a différentes façons d’investir : co-investissement, alliance, sous-traitance…), des éventuels impacts négatifs de cet investissement (sur vos clients, concurrents, partenaires, marché…)…

Il faut essayer de comprendre ce que sera votre situation à 3 ou 5 ans si vous ne prenez pas la bonne décision : que feront mes clients, que feront mes concurrents, comment va évoluer mon marché… ?

Vous pourrez ainsi évaluer avec pertinence la nécessité d’engager tel ou tel investissement, à quel moment, sous quelle forme, avec quels moyens (emprunt, levée de fonds, partenariat…).

Ces approches permettent de rationaliser vos choix en opérant une analyse objective et complète. Vous engagez alors les actions qui vont assurer le succès de votre entreprise et vous permettront de concentrer votre énergie sur la voie la plus prometteuse, en évitant la dispersion et les erreurs.

Pourtant, bien souvent, le chef d’entreprise n’a ni le temps, ni la volonté de se lancer dans ce type d’analyse, perçue comme lourde et à l’issue incertaine.